חברות בוגרות חשופות תמיד לשינויים שיכולים לדרדר אותן. זה ידוע לכל, וגם מבוסס אקדמית: מחזור החיים הארגוני כולל שלב ספציפי אשר חברות בוגרות "זוכות" להגיע אליו – שלב השחיקה הארגונית Organizational Decline. כמו בני אנוש בוגרים, מדובר למעשה בתהליך של הזדקנות הארגון. תפיסות עולם עליהן צמחנו מתקבעות, גם אם הסביבה העסקית או הפנים-ארגונית השתנתה. קצב התגובות שלנו לשינויים אלה מתון יותר, וביצועינו הכספיים מתחילים להיות כפופים יותר. מכאן מתחילה כרוניקה שאני מכנה "אי-תגובת השרשרת". זוהי שרשרת של נסיבות הגורמות לכך שתגובת החברה לשינויים שמסביבה ובתוכה – נדחקת, ומביאות אותה בטווח הבינוני למשבר. כדאי לעיין בשרשרת אירועים נסיבתית מרתקת אך מצערת זו. חלק מהשלבים יישמעו לכם מוכרים... הגדולות והטובות ביותר נקלעות אליה.

אם אכן שיעורי הרווחיות והצמיחה של החברה צריכים ויכולים להיות טובים יותר - דירקטוריון החברה והנהלתה הבכירה הם אלה שיכולים לעצור את "אי-תגובת השרשרת". כיצד? על ידי דחיית הטענה שאתגרים נוכחיים הם זמניים, או קשורים לגורמים שאינם נמצאים בשליטתם, או שאין צורך לשנות דבר. לאחר מכן, על ידי פתיחת דלתם לתובנות בעלות ערך, שיכולות לצוף מכל שכבות הניהול. פתיחת דלת זו יכולה להתבצע במסגרת תהליך שיטתי, כמו כל תהליך עסקי אחר בחברה. נכנה תהליך שיטתי זה: תהליך התחדשות ארגונית.

אם להיות דרמטי, תהליך התחדשות ארגונית הינו תהליך מציל חיים שמטרתו להתאים את הארגון לשינויים חיצוניים ופנימיים, לשפר את רווחיות החברה, ולבסס את צמיחתה הרווחית. ואם להיות פחות דרמטי, מדובר בתהליך של שאיבת נפט ממעמקי האדמה – שאיבת תובנות ממעמקי השכבות הניהוליות, בעלות ערך פיננסי, תפעולי, ועד כדי אסטרטגי לחברה, שיכולות לשמר את יתרונה התחרותי. תובנות אלה לא יפרצו אל פני האדמה ללא תהליך שאיבה פרואקטיבי ושיטתי. ומרגע שיפרצו, תובנות אלה תהיינה יקרות מפז. אחרי הכל, דרג מנהלי הביניים בחברה הוא זה שבא במגע ישיר עם לקוחות החברה, עם ספקיה, עם מחלקות שונות בחברה, ועם התהליכים העסקיים השונים המיושמים, בהצלחה יתרה או פחותה. ייתכן שמנהלי דרג הביניים גם מצליחים להתמודד באופן יומיומי עם אתגרים טקטיים, אך מבלי להבחין במשמעות הרחבה יותר של אתגרים אלה, או מבלי לחשוב שיש פתיחות מצד יושבי החדרים הגבוהים והפינתיים לבצע שינויים משמעותיים. אז... שנראה להם שיש בהחלט פתיחות כזו?

מעבר לכך, נדרשת שיטתיות בחיבור האתגרים היומיומיים עימם מתמודדים מנהלים בדרגי הביניים – לקונטקסט הרחב של שימור יתרונה התחרותי של החברה. 5 דוגמאות:

• מנהלים שרגילים לקחת הזמנות מלקוחות עלולים שלא לתת דעתם להזדמנות לשכנע את הלקוח לשדרג, או לרכוש מוצר או שירות קשור.
• מנהלים שרגילים לטפל בלקוחות מזדמנים עלולים שלא לתת דעתם לפלח שוק רחב נוסף, שהחברה יכולה לפתח.
• מנהלים שרגילים לטפל בתלונות מצד לקוחות עלולים שלא לזהות שפתרון שורש מסוים יכול לגרום למוצר או לשירות להיות עדיף בעיני לקוחות עתידיים – על פני מוצרים או שירותים מתחרים.
• מנהלים שרגילים לעבוד עם ספקים נוספים מטעם הלקוח עלולים שלא לזהות את התועלת האסטרטגית של החברה מגיבוש שיתוף פעולה רחב וממוסד עם ספקים כאלה (ועד כדי רכישתם).
• מנהלים שרגילים לקונפליקטים פנימיים עם מחלקות אחרות עלולים שלא לזהות שהיעדים המחלקתיים והאישיים שהוצבו להם – מתנגשים, ואינם חותרים באותו כיוון מבחינת ההשפעה על הדוחות הכספיים.

תהליך ההתחדשות הארגונית נמצא כיום ממש בחזית המחקר בתחום תורת הניהול, וקיימים כבר כלים פרקטיים ועזרים טקטיים המסייעים לו לקרוא תיגר על שלב השחיקה הארגונית שבמחזור החיים הארגוני המסורתי. בעולם האקדמי הוא גם זכה לכינוי יומרני יותר: Organizational Anti-Aging. כדאי לקרוא. בהצלחה!