כשהייתי קטן שמעתי סיפור שמאוד ריגש אותי ומלווה אותי עד היום בכל ארגון שאני לוקח בו חלק כזה או אחר. סופר על איש אחד שניהל חברה מאוד גדולה. בשלב מסוים עשה טעות חמורה שגרמה לחברה להפסיד כסף רב. כשהגיע לחבר המנהלים להגיש את התפטרותו כולם קיבלו אותה למעט דירקטור אחד , אשר בחר לפנות אל המנכ"ל ושאל אותו כיצד ניתן היה להימנע מהטעות, ולאחר שזה ענה, אמר לו הדירקטור, אני לא מקבל את ההתפטרות שלך, כרגע שילמנו עליך מיליונים כדי שתלמד כיצד להימנע מטעות כזו.
איזה עובד אנחנו רוצים לטפח? חייל או אצן?
האם רגשות העובדים והגישה עולים לשיח על שולחן הדירקטוריון?
ידוע כי בכל ארגון, ההון האנושי הוא החשוב ביותר. לאורך תקופת ההעסקה אנחנו משקיעים בעובדים שלנו שעות של הכשרה ולמידה, גם 'עובד שמכיר את התחום צריך להכיר את הנישה הספציפית של החברה , את המאפיינים הייחודיים של הלקוחות ואת דרכי העבודה . כל ארגון שואף שהעובדים שלו - ממנהלים וזוטרים כאחד יהיו יעילים, זריזים, בעלי תושייה ושיפיקו תוצאות טובות. בנוסף, חשובה לנו התקדמות והתפתחות, מכיוון שלהישאר במקום משמע ללכת אחורה. כולם מרגישים את התחרות, כולם מכירים אותה, את היתרונות שלה ואת החסרונות שלה וכולם מנהלים אותה בדרך כזו או אחרת.
אנחנו רוצים רגע להתבונן על הדברים ולהציע הסתכלות מנקודת מבט נוספת:
איך נראית החברה שלנו? כיצד היא נתפסת בעיני העובדים? האם אווירת ההעסקה בחברה נכנסת לתוך האסטרטגיה של הדירקטוריון? האם תדירות החלפת העובדים בחברה שלנו גבוהה? איך העובדים שלנו מרגישים כשהם באים לעבודה? ומה הקשר בין חיילים ואצנים לעולם העסקים? השאלה שצריכה להישאל היא איך העובד מרגיש האם הוא מרגיש חייל בשדה קרב או אצן בתחרות?
אם רגע נתבונן על הדברים כפשוטם, חיילים רצים הרבה יותר מהר מאצנים! כשהחיים שלך בסכנה אתה רץ, אתה רץ מהר ואתה גם רץ רחוק. אתה נלחם על חייך ועל חיי החברים שלך במלוא הכוח. וכשאתה נלחם אתה לא עוצר עד שאתה חדל. אצן רץ לאט יותר, אף אחד לא רודף אחריו וחייו לא בסכנה, והיעד שלו מסומן על הלוח. אם לא ישיג אותו היום יוכל לנסות מחר.
לכן, פעמים רבות גם מבלי משים אנחנו רוצים שהעובדים שלנו יהיו נחושים וחדורי מטרה כחיילים, יהיו יצירתיים וילחמו על היעד שלהם עד שישיגו אותו. במקומות עבודה רבים זה אכן עובד וההישגים אכן מרשימים. טכניקות פעולה כגון, ארגון מחדש, התייעלות ארגונית ועוד באות לייצר אווירה של תחרות ומתח שמביאות את העובדים לחתור למטרה.
לעומת זאת, אם נביט לעומקו של עניין נגלה שאולי דווקא ההתנהלות הזו עלולה להיות מזיקה לעובד ובכך לחברה, פחות יעילה כלכלית.
הלו כשחייל חדל, אפסו כוחותיו, הוא בהלם קרב, והמקום האחרון שהוא רוצה לחזור אליו הוא שדה הקרב, גם אם הוא רוצה לחזור לשדה הקרב, הוא אינו מבחין בין שדה הקרב לישיבה או בילוי, החיים מקבלים מיימד של שדה קרב. כך גם בעבודה העובד המרגיש מאוים גם אם רוצה לחזור לעבודה כדי להוכיח את עצמו או כדי לסגור את החודש חוזר לשדה קרב גם בישיבות חשיבה וגם לשיחות המסדרון. חיילים, בצבא או בעבודה מתחלפים מהר, צריך להכשיר חיילים חדשים כל הזמן וזה גובה אנרגיה ולוקח זמן.
האצן לעומת זאת מגיע למסלול כשהמסלול מוכר לו, יש לו את כל התנאים לריצה, הוא מרגיש מוגן ואף אחד לא רודף אחריו או מסכן את חייו. לכן הוא רוצה לחזור למגרש יום אחרי יום ולשפר את התוצאה שלו. מאמנים מקצועיים אפילו מעודדים ימי מנוחה שיאפשרו לגוף להחלים, מה שמאפשר לאצן לשפר את התוצאה שלו מפעם לפעם ואף ללמוד מטעויות.
עובד שמגיע לעבודה המאפשרת לו מרחב מוגן ללמידה והתפתחות רוצה לחזור ולהמשיך להשיג מטרות גבוהות יותר, חושב כיצד לפתח את החברה ואיך הוא יכול לתרום לצמיחה שלה. עובד שמרגיש מוגן ורוצה לחזור לעבודה יכול להתמיד בה לאורך זמן, לשווק אותה באהבה ואמונה ולקדם תהליכים בצורה יעילה יותר. בנוסף אם לא הצליח להשיג יעד כזה או אחר יש בידיו את הידע כיצד להשיג את היעד בהמשך.
"מוגנות" לפני הכל היא תחושה. תחושה המתקבלת מהאקלים הסובב אותי ומהנסיבות בהן אני נמצא. אותה תחושה של מוגנות היא שעושה את ההבדל בין עובד המרגיש חייל בשדה קרב המאיים על חייו, פרנסתו ומשפחתו לבין עובד המרגיש בטוח כמו אצן, שרוצה לחזור אל המגרש יום אחרי יום בכדי להשיג עוד שיפור בתוצאה שלו. אותה תחושת מוגנות אינה פנימית לעובד אלא מתרחשת בהתווית האקלים הארגוני בהתנהלות הארגונית ובמסרים הגלויים והסמויים העוברים לעובד.
התנהלות מוגנת על פי העקרונות של סירות הצלה מאפשרות התנהגות ארגונית חדשנית המאפשרת עבודה רציפה יותר, עובדים שמחים יותר ותומכים יותר וכן יעילות גבוהה יותר מבחינה עסקית. כמוכן, מונעת את הפגיעות בטרם עת, מאפשרת מתן פתרון יעיל במצבי חירום בהן יש השגת גבול דוגמת הטרדה מינית וכן מאפשרת התנהלות ארגונית שונה, מוגנת יותר מפני הטרדות אלה ומצבים לא נעימים אחרים.
ניכר כי ישנו קשר ישיר בין רגשות העובדים, תחושת השייכות שלהם, ההישגים האישיים והישגי החברה למדיניות העסקת העובדים הרווחת בדירקטוריון. ראוי כי כל דירקטור ישאל את עצמו, האם הנושא עלה על שולחן הדירקטוריון בו הוא חבר, מה הגישה הרווחת בחברה והאם כדאי ליזום העלאת נושא חשוב זה על סדר היום בישיבה הקרובה.
