כולנו כבר עדים לעלייתו של התחום הארגוני החדש: חדשנות. טכנולוגית, דיגיטלית, מוצרית, תהליכית, שירותית, ערוצית, ועוד. נדרש תהליך ארגוני שיטתי על מנת להפיק מכל אלה יתרון תחרותי ברור, וערך כלכלי מדיד. אם עדיין לא גיבשתם תהליך כזה – להלן תריסר אבני בנין בהן כדאי להשתמש לצורך מיסודו.

ללא הקדמות נוספות.

1. הכרה בצורך
כולנו למדנו רבות על תחרות משוכללת. בפועל, היא לא קיימת. חברות עושות הכל כדי לברוח ממנה, ומציעות מוצרים ושירותים בעלי מאפיינים שונים ומחירים שונים, המשווקים בשיטות שונות, ערוצים שונים, וחוויות לקוח שונות. המצאת השוני היא אותה חדשנות, בכל מובן אפשרי, והיא צורך אסטרטגי קיומי. האם אתם מכירים בצורך לבצע זאת כשגרה, ובשיטתיות?

2. לכוון לכל סוגי החדשנות
חדשנות היא לא בהכרח טכנולוגית או מחשובית. למעשה, עלה בידי למפות עד כה 13 סוגים שונים של חדשנות, לרבות ארגונית, מוצרית, תהליכית, שירותית, ערוצית, מותגית, שיווקית, שת"פית, תרבותית, חוויתית, תמחירית ופיננסית. כל אלה יחדיו נאספים תחת הכותרת: "חדשנות עסקית". רחבה, בכל מישור אפשרי, שאינה מוגבלת מראש לתחומי חדשנות בודדים. רוצה לומר: כל העובדים, גם מי שאינם טכנולוגים, יכולים להבזיק רעיונות מבריקים בהכוונה מתאימה. אל תוותרו על פוטנציאל רחב זה: גבשו תהליך חדשנות ארגונית שיקצה הדרכה ומשאבים לכל סוגי החדשנות.

3. מעורבות העובדים (Organic Innovation)
זה לא מובן מאליו: דרגי הביניים ומטה בארגון מסוגלים להעלות רעיונות חדשניים, ולא פחות איכותיים מחברי ההנהלה הבכירה. אלו הם העובדים שמתמודדים עם אתגרים שבשגרת העשייה, ושבאים במגע ישיר עם לקוחות, ספקים, ומגבלות ארגוניות. הידע שברשותם הוא בבחינת נפט: שוכן לו במעמקי השכבות הניהוליות, יקר מפז, ולא יפרוץ מעלה ללא פעולת "שאיבה" פרואקטיבית. רתמו אותם.

4. תמיכה מהדהדת מצד ההנהלה
כן, מהדהדת, על מנת שישתכנעו כל העובדים: "אנחנו, ההנהלה הבכירה של הארגון, וגם הבורד, רואים חשיבות עליונה בחידושים, מכל סוג שהוא, שיועילו כלכלית לארגון. אתם, העובדים, חיים ונושמים את תחומי עשייתכם, ובוודאי יודעים מה ניתן לחדש ולשפר. אנו מאד מעוניינים לשמוע אתכם, לסייע לכם ללטש רעיונות, ולבחון את הפוטנציאל הטמון בהם. נטעה יחד, ונצליח יחד".

5. העלאה שיטתית של רעיונות עובדים
השתמשו בכלים המסייעים לעובדים להבזיק רעיונות בעלי ערך – כל אחד בתחומו – ובשיטתיות. אילו כלים קיימים? ככלל: הפצת "קולות קוראים" לעובדים, סדנאות ופעילויות חדשנות. "קולות קוראים" לעובדים המציבים אתגר מחשבתי ספציפי, אחת לשבועיים, ומופצים ע"י ההנהלה - יכולים לשמור על גחלת החדשנות כשגרה, לשקף את תמיכת ההנהלה בתהליך, ולהשתלב בשגרת העשיה. ספציפית בישראל, "קולות קוראים" כאלה, שיטתיים ומוכנים מראש, זמינים גם ללא עלות.

כלי להצפה שיטתית של רעיונות עובדים, לחלוקה פנים-ארגונית. פותח ע"י ד"ר רו"ח שרון גוטיינר.

6. חדשנות פתוחה (Open Innovation)
עובדי החברה, מוכשרים ככל שיהיו, אינם מודעים להזדמנויות רבות המתפתחות בשוק: חברות אחרות, לרבות חברות סטארטאפ, המפתחות פתרונות שיכולים להשלים פתרונות המוצעים ע"י החברה, או לשדרג אותם, או לקצר להם זמנים לשוק, או לחשוף אותם לקהלים נוספים, שימושים נוספים, ועוד. ארגונים גדולים יכולים להיחשף להזדמנויות כאלה ע"י הקמת מרכז חדשנות אשר ימשוך אליו הזדמנויות כאלה. הדבר מצריך הקצאת משאבים משמעותית. לחילופין, אפשר להשתתף במרכזי חדשנות המתמחים בענף נתון, או להפעיל "סוכן חדשנות פתוחה" – עובד הארגון או יועץ חיצוני, אשר יהיה אמון על יצירת הזדמנויות כאלה. ככל שמדובר בסוכן חדשנות פתוחה חיצוני ניתן אף להפעילו על בסיס ביצועים – תגמול על בסיס איתור הזדמנויות חדשניות, תגמול על בסיס אימוץ בפועל של פתרונות והסדרים חדשניים, וכדומה.

7. נטרול חסמים
יוזמות רבות אכן נגדעות באיבן. אך יוזמה מבריקה אחת, ואפילו מהלך מוצלח אחד, יכולים להתבטא ביצירת יתרון תחרותי ממשי – הצלחה אסטרטגית משמעותית לחברה, ובעיה אסטרטגית חדשה, משבשת (disruptive) – למתחרים. אך להצלחה כזו עלולים לארוב איומים מבית: מיעוט מנהלים מקובעים, השואפים להגן על אזור הנוחות שלהם, מעמדם, והשפעתם. קיבעון מחשבתי יכול להוביל לנפילתן של אימפריות – היו ערים לכך. הציגו למנהלים אלה תהליך ראוי של ניהול סיכונים בקידום יוזמות (ראה מטה), ואם טיעונים ענייניים אינם עובדים – מצאו דרכים לעקוף אותם.

8. הטמעה
בחינת רעיונות צריכה להתבצע בראי ההטמעה העתידית, וללא דחיית ההתייחסות אליה. כך למשל, מומלץ לערוך פיילוט תוך הגדרה מראש של דרך הפעולה אם יצליח: אילו ערכים ייחשבו "הצלחה", כיצד יהיה ניתן לשלב את השינוי בתהליכי העבודה, מי יידרש לשינוי זה, אילו התאמות יידרשו במערכות מידע, תקציב, ובכלל.

9. ניהול סיכונים
כן, כמו בכל תהליך ארגוני. גורמי סיכון בתהליך חדשנות עסקית הם היעדר כדאיות, היעדר ישימות, כשלון ההטמעה, פגיעה בקיים, ועוד. יש לנקוט פעולות לצמצום סיכונים אלה, גם כאן – כמו כל תהליך ארגוני. הפכו את ניהול הסיכונים לאינטגרלי מהתהליך: שתפו את כל הגורמים הרלוונטיים בארגון בזיהוי סיכונים, בהערכתם, ובהצעת דרכים לצמצומם – בטרם יוחל בצעדי הטמעה ראשוניים כלשהם, ואפילו בפיילוט כלשהו.

10. מדידת התהליך
גם כאן, כמו בכל תהליך ארגוני. מדידה של תהליך חדשנות עסקית יכולה להתבטא במדידת תשומות, ומדידת תפוקות. תשומות לדוגמה: תקציב שאושר להשקעה בתהליך, כמות עובדים שביקשו להשתתף בתוכנית חדשנות עסקית ארגונית, כמות "קולות" קוראים" שהופצו לעובדים, או סדנאות שנערכו. תפוקות לדוגמה: כמות הצעות שנתקבלו מעובדים, כמות הצעות שעברו בהצלחה בחינה על-ידי פורום החדשנות הארגוני (ראה להלן), כמות יוזמות בתהליך הטמעה, פוטנציאל ההשפעה הכספית על תוצאות הפעילות השנתיות לעתיד (כן! העריכו זאת כחלק מפעילות פורום החדשנות), וכמובן הנבת ערך כלכלי בפועל: סכום המכירות הנובע מפתרונות חדשניים, וחיסכון בעלויות הנובע מהם בפועל.

11. מינוי פורום חדשנות
עובדים יעלו יוזמות מפתיעות, או שיגיעו יוזמות כאלה "מהשוק" – ויש לבחון אותן בזהירות ובשיטתיות. פורום פנימי של מנהלים בכירים ויועצים יהווה מסגרת ראויה לבחון אותן. פורום זה יגבש קריטריונים להערכת יוזמות, ולאורן ימליץ על פעולות להמשך: המלצה למציעים להשלמת מידע מסוים, או ליטוש הצעות, המלצה להנהלה לערוך פיילוט בנושא מסוים, או לשקול התקשרות מסוימת, או כמובן לדחות הצעה. תועלת נילווית לפעילות פורום כזה היא ייעול התיאום שבין גורמי הניהול הרלוונטיים להצעה – מעצם חברותם בפורום זה.

12. מינוי מנהל/ת חדשנות
בין אם עובד הארגון, או יועץ חיצוני - תהליך החדשנות העסקית בארגון חייב להיות מנוהל, בעצימות המועדפת על הארגון, על מנת שיתרחש. כפיפותו הארגונית – למנכ"ל או לכל הפחות לאחד הסמנכ"לים. הסיבות: תמיכה במסר המחויבות האמיתית של הארגון לתהליך, וקידום שיתוף פעולה מצד היחידות הארגוניות השונות: מחלקות שונות בחטיבה נתונה, או חטיבות שונות, או חברות בנות.

כל אבני הבנין המתוארות לעיל ניתנות ליישום גמיש, בהתאם למאפייני הארגון והעדפותיו. בהצלחה!