מאי 2022
 על חברי ועד מנהל ודירקטוריונים מוטלת החובה לבדוק דברים לעומקם, להביע את דעתם ולהיות מעורבים בניהול של העמותה או החברה אליה הם משתייכים. גופים גדולים כמו אוניברסיטאות יכולים להיות מוגדרים כעמותות, כך שההבדלים בין חברה לעמותה מתבטאים בכללים שונים, אך לא במובן חשיבות התפקיד.
יושבי הראש נותנים בדרך כלל את הטון, הם מתווים כוון אליו רוצים להוביל את העמותה/חברה עליה הוא מופקדים, זאת  כמובן בשיתוף פעולה מיטבי עם ההנהלה. 
מה אם כן הוא תפקידו של הדירקטוריון ובאופן ספציפי מהו תפקידם של כל חבר וחברה בתוכם? 
ברצוני להאיר כאן על שתי נקודות מרכזיות והן: אחריות אישית וחשיבה עצמאית.
מפסקי הדין העוסקים בנושא עולות שתי נקודות מרכזיות: מידת המעורבות הפעילה של חברי הדירקטוריון והשאלה מדוע לא בדקו את התהליך שהביא לכשל. בסיס הביצוע של שני תפקידים אלו הוא שילוב של אחריות אישית וחשיבה עצמאית, שני דברים הכרוכים זה בזה.
 אבל לא תמיד העלאת שאלות וביקורת, מתגמלת. שני סוגי קונפליקטים עלולים להיווצר.
האחד ליצור או להחריף קונפליקט בין הנהלת העמותה לבין הדירקטוריון. ההנהלה עלולה לטעון שהדירקטוריון מעכב  עד כדי מכשיל את תפקודה.
השני ליצור קונפליקט בתוך הדירקטוריון, למשל כאשר יושב הראש או חברים, יחשבו שהשאלות לא רצויות, לא מעניינות, ומעכבות את הדירקטוריון. שואל השאלות יכול להתפס כנודניק או אפילו כ trouble maker. לא כל כך נעים לשבת בתוך קבוצה לעשות עבודת חקירה ובדיקה, כמו ניתוח סיכונים, וכתוצאה לקבל תגובות לא מעודדות. זה משתיק אנשים.
אנשים רבים, אינם אוהבים קונפליקטים ומעדיפים לנהל דברים על מי מנוחות. השאלה אם מי מנוחות משמעותם לקפוץ לדום בכל פעם שמישהו בכיר מביע עמדה או כוון נחרצים? או אולי ניתן לבנות סביבה תרבותית שגם העלאת שאלות, ויכוחים ואי הסכמות יכולים להעשות באופן ענייני ומועיל. 
 כאשר ההנהלה או היו"ר אינם מתמודדים עם ביקורת, זה מצב בעייתי ולא רצוי, בדומה לקרב הורדת ידיים אחד מנצח ואחד מפסיד ולעתים מביא עד לפיטורים.בשיח ביקורתי מכבד ניתן למצא פתרונות ולהגיע למצב בו שכולם מנצחים.
אתן דוגמא מתקופת היותי יושבת ראש הסתדרות הפסיכולוגים, להתמודדות עם משבר בועד מנהל.
היתה זו תקופה נתונה בויכוחים נוקבים  בין חברי הועד השונים, שיצגו חטיבות בעלות אינטרסים שונים. לא היו הסכמות ולא ניתן היה להתקדם לשום כוון מועיל, עד לסכנת פרוק העמותה.
מייד כשנבחרתי ולצורך הפחתת החשדנות ואי האמון (שהרי גם אני נמניתי על אחת הקבוצות), הודעתי על שקיפות של כל הפרוטוקולים. כמו כן ההחלטה הראשונה שהעברתי היתה שכל החלטות הועד המנהל תתקבלנה בקונצנזוס. זאת למניעת החשש של חברי הועד, אבל גם של כל חברי ההסתדרות, שקבוצה אחת תגבר על השניה ותכפה עליה החלטות.  המטרה היתה להביא למצב של WIN WIN.
קיימת דעה מסוימת כי בקונצנזוס קשה להתקדם, כי קשה מאד אם בכלל אפשרי לקבל את הסכמת כולם. לעניות דעתי זו טעות. בפועל מה שקורה, זה שגם כאשר יש פערים בעמדות אנשים נוטים למציאת פשרות מוסכמות. בסופו של דבר כולם רוצים להתקדם.
במידה מרובה היכולת להפעיל את חברי הדירקטוריון נמצאת גם על כתפי יושב הראש. מתן תפקידים, הקמת ועדות, הכנה של ניירות עמדה, כל אלו דרכים לתת לחברי הדירקטוריון את ההרגשה שהם שם בעיקר בגלל יכולתם לפעול ולא רק כדי להבטיח קוורום. 
שילוב של יושב ראש שמעודד ולפחות מאפשר מעורבות, ביחד עם חברים בדירקטוריון המגיעים לתפקיד עם תחושת אחריות וחשיבה עצמאית, מהווים קבוצה מנצחת שעוזרת לחברה להתקדם תוך שימת לב ובדיקה מוקדמת של סיכונים אפשריים במהלך הצמיחה.

נירית אשכר טולקובסקי, בין שלל תפקידיה היתה יושבת ראש הסתדרות הפסיכולוגים, יושבת ראש ועדת כספים במכללת ספיר, נציגת צבור בית דין לעבודה והיא מנהלת קליניקה פסיכולוגית לנשים. 
Phone
www.www.idu.org.il
Phone
שלמה המלך 37-39 קרית אונו
Phone
03-7363146